تصمیمات نادرست مدیریت، همچنین اجرای نامناسب تصمیمات صحیح و پاسخ ناکافی به تغییرات مداوم در محیط کسب و کار، شرایطی را ایجاد می کند که در آن ریسک های استراتژیک افزایش می یابد، زمانی که جریان های مالی و سرمایه در معرض خطر هستند..
دلایل ظاهر
خطرات استراتژیک از ناسازگاری خط مشی فعلی و اهداف مشخص تعیین شده ناشی می شود، در صورتی که طرح های تجاری توسعه یافته به طور خاص هدف تعیین شده را برآورده نکنند. همچنین بر انتخاب نادرست منابعی که باید درگیر شوند و کیفیت اجرای منابع به درستی انتخاب شده تأثیر می گذارد.
علاوه بر این، خواص منابع چندان مهم نیستند: آنها می توانند به کسب و کار آسیب برسانند و خطرات استراتژیک ایجاد کنند، چه نامشهود و چه مادی. این شامل تبادل اطلاعات از طریق کانال‌های تعامل و سیستم‌های عامل و شبکه‌هایی برای ارائه محصولات و خدمات و پتانسیل مدیریت و بسیاری فرصت‌های دیگر است. ریسک های استراتژیک ابتدا باید به صورت داخلی ارزیابی شوند.سازمان‌ها با در نظر گرفتن دقیق همه عوامل تأثیرگذار: نظارتی، رقابتی، فناوری، اقتصادی و بسیاری تغییرات احتمالی دیگر که در محیط خارجی رخ می‌دهند.
چگونه اجتناب کنیم
باید یک سیستم کارآمد برای مدیریت ریسک استراتژیک وجود داشته باشد. اساساً شامل اسناد نظارتی - مقررات، خط مشی ها، فرآیندها، رویه ها و موارد مشابه است که مطابق با فرم و با در نظر گرفتن اندازه سازمان و پیچیدگی کار آن تأیید می شود.
برای بهبود کارایی مدیریت ریسک استراتژیک، شرکت های بزرگ و همچنین بانک ها از یک فرآیند تحلیلی اضافی (مانند SWOT) استفاده می کنند. بدین ترتیب نقاط ضعف و قوت مدیریت، تهدیدها و فرصت های موجود مشخص می شود. این یک اقدام موثر برای تعیین ریسک های اقتصادی است. اهداف استراتژیک باید به روشی مطمئن به دست آیند.
سیستم کنترل
عناصر اجباری در سیستم مدیریت گنجانده شده است: برنامه ریزی استراتژیک، ریسک های برنامه اقتصادی که ماهیت تهدید موجود و درآمد بالقوه ناشی از اقدامات مخاطره آمیز را فراهم می کند و همچنین در نظر می گیرد. یک برنامه استراتژیک به صورت دوره ای با توجه به شرایط متغیر بازار ایجاد و به روز می شود. در این برنامه است که نیازهای سازمان به منابع - انسانی، مالی، فناوری تعیین می شود. پشتیبانی قانونی برای گنجاندن پارامترهای ریسک در برنامه مالی اصلی مورد نیاز است.
تجزیه و تحلیل ریسک استراتژیک باید انجام شود، و این مستلزم ارزیابی همه موارد جدید استابتکارات در مقایسه با برنامه استراتژی موجود و نظارت مستمر، نشان دهنده سطح کیفی و کمی اجرای برنامه ریزی شده و کلیه تغییرات است. دومی مبنایی برای بررسی ابتکارات یا برنامه استراتژیک فعلی فراهم می کند.
عوامل مورد نیاز برای ارزیابی
ارزیابی ریسک استراتژیک باید بسیاری از جنبه های فعالیت سازمان را در نظر بگیرد. اهداف، ماموریت، ارزش ها، فرهنگ سازمانی و مهمتر از همه، تحمل سازمان در برابر اقدامات مخاطره آمیز در نظر گرفته می شود. هر شرکتی ریسک های استراتژیک را یا به عنوان یک خطر یا به عنوان یک فرصت در نظر می گیرد. در اینجا مدیریت شایسته در اجرا، اصلاح و اجرای طرح بسیار مهمتر است. اجرای برنامه استراتژیک برای دوره های برنامه ریزی شده ارزیابی می شود، میزان و فراوانی تغییرات در وقوع خطرات و در ارتباط با آنها سازمان اندازه گیری می شود.
کنترل ها و کلیه سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان به منظور نظارت صحیح بر تصمیمات تجاری اتخاذ شده در نظر گرفته شده است. حتی تصویر عمومی سازمان و تأثیر موقعیت استراتژیک انتخابی بر آن نسبت به رقبا، محصولات و فناوری ها محاسبه می شود. خطر تصمیمات استراتژیک را در مورد فرصت هایی که سازماندهی مجدد ساختار به ارمغان می آورد، برای مثال، الحاق یا ادغام در نظر می گیرد.
ابتکارات راهبردی باید با منابع موجود و برنامه ریزی شده برای آینده سازگار باشد. موقعیت بازار سازمان، نفوذ آن به بازار در نظر گرفته می شود - در اینجا جغرافیاسطح و سطح محصولات امکانات متنوع سازی سازمان از نظر مشتری، جغرافیا و محصولات در نظر گرفته شده است. و در نهایت، نتایج ارزیابی می شود: آیا سازمان برنامه ریزی شده را انجام داده است یا خیر. عوامل خطر استراتژیک تعیین می کنند که آیا ریسک کم، زیاد یا متوسط خواهد بود و تغییرات می توانند کاهشی، افزایشی یا پایدار باشند.
خطرات و آسیب به منافع کشور
ریسک‌های استراتژیک یک سازمان را می‌توان بر اساس مقیاس تهدید، بومی‌سازی منابع آن، مکانیسم‌ها و حوزه‌های تهدید و در نهایت بر اساس حوزه‌های اجرا طبقه‌بندی کرد. هر خطری می تواند به منافع ملی آسیب برساند، چشم انداز توسعه پایدار اقتصاد کشور را بدتر کند.
در اینجا می توانیم دو گروه از عوامل را تعیین کنیم: خارجی و داخلی. چالش ها (عوامل بیرونی) هر گونه تغییر منفی در وضعیت بین المللی، چه در حوزه سیاسی و چه در حوزه اقتصادی است، زیرا ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند. و روندهای نامطلوب در توسعه جهان امروز قابل مشاهده است.
عوامل داخلی، احتمال بحران نظام های اجتماعی و اقتصادی و نیز پیش نیازهای چنین توسعه ای است. بیشتر اوقات، این نتیجه عدم تصمیم گیری استراتژیک یا اتخاذ تصمیمات بی اثر از نظر جنبه های اولویت است - محیطی، فنی، علمی، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی، نظامی.
گروه های خطر مقیاس استراتژیک
با بومی‌سازی منبع تهدید، ریسک‌های خارجی و داخلی در مقیاس ملی به یک شکل تشخیص داده می‌شوند. تأثیر خارجی بر اقتصاد اجتماعیسیستم دولتی از بیرون، و سیستم های داخلی در یک سیستم اجتماعی-اقتصادی جداگانه توسعه می یابد. مقیاس اجرای تهدیدها می تواند متفاوت باشد - سیاره ای، بین المللی و ملی.
اینها پدیده های طبیعی خطرناک هستند - بلایای طبیعی که منجر به شرایط اضطراری می شود. اینها بلایای اجتماعی با ماهیت بیولوژیکی هستند، مانند اپیدمی های فرامرزی و فدرال، که بر اساس شدت سنجیده می شود. اینها پدیده‌های حوزه سیاسی-اجتماعی هستند - انقلاب‌ها، جنگ‌ها، حملات تروریستی، و همچنین حوزه اقتصادی، که بسیار دردناک است: سقوط قیمت‌ها، تغییرات شدید در نرخ ارز، نکول و مواردی از این دست.
خطرات برای یک سازمان فردی
دلایل متعددی وجود دارد که خطرات برای سازمان خطرناک هستند و پیامدهای منفی دارند. در صورت تحقق چنین خطراتی، سازمان ممکن است سهم بازار را از دست بدهد، فروش را کاهش دهد یا حتی به طور کلی از بازار خارج شود. شرایطی وجود دارد که انتقال ریسک برای یک سازمان به شخص ثالث (مثلاً یک شرکت بیمه) غیرممکن است. شناسایی، پیش‌بینی و نظام‌بندی بسیاری از ریسک‌های مقیاس استراتژیک دشوار است، زیرا اغلب به‌طور غیرمنتظره در جریان فعالیت ظاهر می‌شوند.
خطرات به ویژه در سرمایه گذاری ها، امور مالی، در استخدام بسیار زیاد است - بسته به نوع فعالیت سازمان. توصیف مقیاس کمی زیان های مورد انتظار دشوار است، زیرا نه تنها زیان های مستقیم، بلکه غیرمستقیم نیز وجود دارد و موارد اخیر بسیار زیاد است. این کاهش سودآوری، از دست دادن سود، آسیب رساندن به شهرت وخیلی بیشتر. و یک اشتباه در محاسبه پتانسیل استراتژیک یک سازمان پیامدهای پیچیده تری را به دنبال دارد.
تخمین درست و نادرست
تخمین‌های اشتباه از پتانسیل شرکت با خطا در اطلاعات مربوط به پتانسیل فنی و فناوری سازمان همراه است، زیرا روش‌های تشخیصی متفاوت هستند و گاهی اوقات انتخاب در این مورد به اندازه کافی متوقف می‌شود. همچنین اغلب اطلاعات مربوط به جهش تکنولوژیکی قریب الوقوع در صنعت در این صنعت نادیده گرفته می شود یا نادیده گرفته می شود. مدیران گاهی اوقات میزان استقلال سازمان خود را در زمانی که سازمانشان بسیار بیشتر از آنچه تصور می شود به ساختارهای بیرونی - صنعتی یا تجاری - وابسته است، اشتباه درک می کنند.
موقعیت هایی نیز ممکن است زمانی که ارزیابی نادرستی از تقسیم حقوق مربوط به اموال انجام شود، در واقع، وضعیت در آنجا کاملاً متفاوت است. حقوق اداره و مالکیت زمین، دارایی های تولیدی، درآمد و امثال آن نیز همینطور. اما رایج ترین خطا در ارزیابی ها، پیش بینی پویایی تغییرات اجتماعی-اقتصادی در محیط خارجی است. اگر سناریوی ریسک های استراتژیک به اشتباه ترسیم شود، برنامه تدوین شده برای توسعه سازمان قابل تحقق نخواهد بود، علاوه بر این، پیامدهای آن می تواند بسیار اسفناک باشد.
ویژگی های تحلیل ریسک
بهتر است تجزیه و تحلیل را با تعیین ویژگی ها و شناسایی شروع کنیم، جایی که ریسک نسبت به موضوع وقوع در نظر گرفته می شود. به این ترتیب می توان ماهیت وقوع ریسک را مشخص کرد و به شرح دقیق آن پرداخت.مرحله شناسایی شامل ایجاد دنباله ای از اقدامات در رویکردهای کلی یا استاندارد هنگام آشنایی با ویژگی های سازمان است. این ارتباط نزدیک با همه افراد مسئول در بخش ها است و عملکرد فعلی را با عملکرد مورد انتظار مقایسه می کند.
روش های اصلی تجزیه و تحلیل ریسک: جستجو و شناسایی همه جایگزین های ممکن برای حل یک مشکل خاص، ارزیابی پیامدها از نظر اقتصادی پس از اجرای تصمیم، توصیف همه عوارض جانبی که بر نتیجه تأثیر منفی می گذارد، سپس یک ارزیابی یکپارچه ریسک استراتژیک به شرح زیر است. در فرآیند تجزیه و تحلیل، ارزیابی خطرات را با توجه به میزان تأثیرگذاری بر فعالیت های سازمان متمایز می کند.
توسعه استراتژی برای خطرات احتمالی
شرایط مدرن هر سازمانی را مجبور می کند در عدم اطمینان عمل کند، اما ریسک های استراتژیک بیشتر در نظر گرفته می شوند. همه اینها به این دلیل است که آنها ویژگی هایی دارند که باید به آنها توجه کنید. تعریف استراتژی نتایج فوری به همراه ندارد، معمولاً تکمیل آن با روشن شدن جهت کلی به پایان می رسد که حداقل ثبات سازمان را در بازار تضمین می کند.
وقتی یک استراتژی به تازگی در حال شکل گیری است، هیچکس نمی تواند به معنای واقعی کلمه تمام خطرات و فرصت ها را پیش بینی کند. همه از اطلاعات کلی استفاده می کنند، اغلب ناقص، گاهی اوقات نادرست. این معمولاً فقط عدم قطعیت را افزایش می دهد.
منطقه عدم قطعیت
بنابراین، منطقی است که وجود این منطقه خاص را از قبل پیش بینی کنیم، یعنیتا حد امکان گزینه های زیادی را برای توسعه سازمان ایجاد کنید و فقط گزینه های بهینه را مطابق با ترکیبی از شرایط بیرونی و داخلی ایجاد کنید. بازخورد در توسعه یک استراتژی و محاسبه ریسک ها به طور قابل توجهی افزایش می یابد: به محض اینکه راه حل جدیدی برای یک مشکل ظاهر شود، جایگزین های خاصی ظاهر می شوند.
در اینجا، دریافت اطلاعات جدید، اضافی، همیشه مورد توجه قرار می گیرد و بنابراین جستجوی راه حل ها هدفمندتر انجام می شود و با دستیابی به راه حلی حتی ارجح تر همراه است. اهداف استراتژیک برنامه ریزی شده اولیه را می توان بارها تنظیم کرد و حتی با ظهور تهدیدات جدید رد کرد.
چگونه خطرات را بشناسیم
مدیریت استراتژیک از روش شناسی خاصی استفاده می کند که به شما آموزش می دهد تا نه تنها خطرات موجود را تعیین کنید، بلکه مقیاس پیامدهای آینده را نیز پیش بینی کنید - هم منفی و هم مثبت (بله، همانطور که می گویند، خطر یک دلیل نجیب است، و وجود دارد. مواقعی است که لازم است به خاطر شانسی که به نفع سازمان به وجود می آید، ریسک کرد. در این روش، روش هایی برای ارزیابی کل صنعت، و به ویژه - رقبا وجود دارد. و گاهی اوقات این اطلاعات به تنهایی برای ارزیابی صحیح خطرات موجود کافی است.
برای مثال، هم رقبای بالقوه و هم رقبای موجود با استفاده از این روش ارزیابی می شوند، پیش بینی های مربوط به خریداران به طور جداگانه در نظر گرفته می شوند. تمام جایگزین های موجود برای محصولاتی که سازمان در آن مشغول است مورد مطالعه قرار می گیرد. و در نهایت تامین کنندگان از هر طرف مورد ارزیابی قرار می گیرند. سه عامل اول خطرات تجاری را ارزیابی می کند (ظهور رقبا، رفتار مشتری، سطح تقاضا - اینسود و درآمد کسب و کار). مدیریت ریسک های موجود در صورتی امکان پذیر است که مدیران آنها را به درستی ارزیابی کنند.
نتیجه گیری
برنامه ریزی و مدیریت ریسک جالب ترین و گسترده ترین روش های فن آوری مدیریت ریسک هستند. آنها همیشه بر اساس اشتباهات خاصی هستند که همراه با اتخاذ تصمیمات مربوط به توسعه سازمان انجام شده است. و برای مدیریت استراتژیک ریسک ها، باید یاد بگیرید که کسب و کار را با تمام نقاط ضعفش ببینید، هر تهدید مرتبط با انتخاب یا تغییر استراتژی را به اندازه کافی ارزیابی کنید و در طول اجرای آن خطرات را از دست ندهید.
