طبق سنت های جا افتاده، در مرکز هر شرکتی یک مدیر ارشد قرار دارد و نقش رهبر بسیار مهم است، زیرا این اوست که باید کسب و کار را سازماندهی کند و از هر طریق ممکن آن را ارتقا دهد. در این سمت، مدیران کل یا روسای جمهور، روسای هلدینگ ها و شرکت های بزرگ فعالیت می کنند. گاهی اوقات یک شرکت توسط یک گروه کامل از مدیران ارشد اداره می شود و نقش رهبر بر اساس اختیارات آنها بین آنها توزیع می شود.
عملکردهای اصلی
رویکرد سنتی که نقش مدیر را مشخص می کند معمولاً فرض می کند که او دو کارکرد اصلی دارد. این جستجوی گزینه هایی برای سازماندهی یک تجارت و تصمیم گیری در مورد رفتار آن است و این مدیریت است که باید موقعیت شرکت را در این بخش بازار تضمین کند. اینها، البته، مهمترین وظایف هستند، راه حل موفقیت آمیز آنها فقط توسط یک متخصص بسیار تحصیلکرده و با استعداد که تجربه ای در نمایه این تجارت دارد، انجام می شود. نقش رهبر دربرای ایجاد شایستگی تیمی از اجراکنندگان و ایجاد کار هماهنگ آنها.
منطق سنتی در اینجا، به عنوان یک قاعده، برنده نمی شود، و بنابراین یک مدیر ارشد باید از هر نوع تفکر نامحدودی داشته باشد، الوژیسم اغلب مفید است، زیرا هر چیز جدید در جهان صرفاً خارج از کلیشه ها متولد شده است. نقش رهبر یک سازمان این نیست که تا حد امکان کار را به دوش بکشد. او باید یاورانی داشته باشد. و بسیار خوب است که در میان آنها شکاکی وجود داشته باشد و همه پیشنهادات در حال ظهور را بر اساس معیارهای مفید بودن و امکان سنجی مرتب کند.
اینها تنها اولین وظایفی هستند که راه حل آنها در نقش رئیس سازمان تجویز می شود. همه چیز با انتخاب متخصصان در تیمی از افراد همفکر شروع می شود که تمام پارامترهای ذکر شده در این مجموعه الزامات را برآورده می کنند. با این حال، با گذشت زمان، همه دیدگاه‌های سنتی در معرض تعدیل قرار می‌گیرند، زیرا شرایطی که فرد باید در آن کار کند تغییر می‌کند - به معنای واقعی کلمه همه چیز، از سیاسی تا اقلیمی.
اصلاح نماهای سنتی
همانطور که تمرین نشان داده است، فردی با رویکرد سنتی به نقش مدیریت در تجارت امروز موفق نخواهد شد. به نظر می رسد که دومین وظیفه اصلی کمتر خلاقانه است، اما بی اندازه مهمتر است و برای جذب بهترین، متخصص ترین متخصصان، جدی ترین توجه را می طلبد. نقش رهبر در تیم اساسی است، او باید عملکرد پایدار کل شرکت را تضمین کند تا از دست ندهد.جایگاه در بازار انتخاب شده توسط شرکت. رئیس تیم همیشه دیدگاه توسعه کسب و کار دارد.
ریاضی دانانی که یک شرط لازم (مسئله اول) و یک شرط کافی (مسئله دوم) دارند اینگونه کار می کنند. هدف ریاضیدانان در صورتی محقق خواهد شد که فرمول دارای شرایط کافی و ضروری در مجموع باشد. بنابراین در تجارت، هر دو کار مورد نیاز است. ما به یک سیستم خاص از نقش های رهبری نیاز داریم. سطح شاخص های مالی و اقتصادی را در مقادیر قابل قبول کنترل می کند، در غیر این صورت کسب و کار موفق نخواهد بود.
مدیر سیستم مدیریتی را که کیفیت محصولات را کنترل می‌کند، اشکال زدایی می‌کند، نسبت قیمت به کیفیت آن را تعیین می‌کند، کارآمدترین سیستم‌های تامین را ایجاد می‌کند - هم مادی و هم فنی، و همچنین با بودجه‌بندی سروکار دارد و پرسنل را مدیریت می‌کند. این نقش رهبر در تشکیل تیم است که اساسی است. تحت رهبری وی است که برنامه های برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی تدوین و اجرا می شود. حتی رهبر نیز مسئول اصلی توسعه بلوک اجتماعی است. فهرست کردن همه مسئولیت های او سخت است.
سیستم کنترل عملکردی
حتی پیشرفته ترین، با استعدادترین و تواناترین رهبر نیز نمی تواند همه چیز را پوشش دهد، و بنابراین، دیر یا زود، او شروع به تغییر بخش های خاصی از نقش رهبر در توسعه کسب و کار خواهد کرد. دستیاران او اینگونه است که تقسیمات عملکردی ظاهر می شود و ساختار مدیریتی کاربردی می شود. او نقص هایی داردبه اندازه کافی، زیرا چنین سیستمی برای مدت طولانی مورد استفاده قرار گرفته است که مدتهاست منسوخ شده است. نقش و وظایف مدیر اکنون دستخوش تغییرات قابل توجهی شده است.
رویکرد کارکردی نه تنها در اتحاد جماهیر شوروی وجود داشت، بلکه تا دهه ۸۰ قرن بیستم روش‌شناسی اساسی در بقیه جهان بود. فقط بعداً ابزارهای نرم افزاری و فنی مختلفی از نظر سودمندی ظاهر شدند که به یک ضرورت تبدیل شدند. سپس رویکردهای بسیار پیشرفته‌تری برای فعالیت‌های مدیریتی شکل گرفت. نقش های رهبری سازمانی دیگر خود به خود نیستند.
پیش از این، هدف کنترل کامل نبود، زیرا تمام عملکردهای آن تقسیم شده بود، واحدهای ساختاری با هم تعامل ضعیفی داشتند، و این منجر به انحصار و پیگیری منافع خود می شود. نقش رهبر در درگیری بیشتر جنبه قضایی داشت. تقسیم اختیارات بین زیرمجموعه های ساختاری با وضوح کافی و مسئولیت نیز غیرممکن بود. هم به صورت عمودی و هم به صورت افقی، نفوذپذیری اطلاعات ضعیف بود، که به معنی کارایی پایین است و کیفیت تصمیماتی که مدیران می گیرند بسیار تاثیر می گذارد.
خطرات رویکرد عملکردی
وقتی واحدهای عملکردی تخصصی سازمان برای حل طیف وسیعی از وظایف (بخش دوم نقش و وظایف مدیر) ایجاد می شود، تعداد پرسنل به سرعت در حال افزایش است، اما در عین حال، سطح مدیریت شرکت به شدت در حال سقوط است. این یک مدل مدیریتی بسیار چسبناک است که توانایی پاسخگویی سریع به هر تغییری را از دست می دهدنوآوری و شرایط بازار.
و اگر وضعیت بخصوص دشواری پیش بیاید، کاستی های سیستم مدیریت عملکردی به ویژه آشکار خواهد شد. ریسمان مدیریت از بین می رود و در واقع مدیریت عملکردی حالتی می شود. و در اینجا فقط ویژگی های شخصی رهبر با معیارهای ذهنی برای صحت تصمیماتی که می گیرد می تواند وضعیت را نجات دهد. و در این صورت نقش های اجتماعی رهبر به پس زمینه و حتی برنامه سوم می رود. اغلب، تصمیمات گرفته شده سخت هستند، اما نتیجه آن دیری نخواهد آمد.
سیستم های اطلاعات مدیریت
راه برون رفت از چنین شرایطی، دستیابی به سیستم های اطلاعاتی مختلف است. سیستم‌های مدیریت منابع (سیستم‌های ERP) از نظر کارایی مرکزی در نظر گرفته می‌شوند و پیشرفته‌ترین محصولات نرم‌افزاری در روسیه و خارج از کشور - Microsoft، Oracle، SAP AG با سیستم‌های On Line Analytical Processing تکمیل می‌شوند که برای اطلاعات بلادرنگ طراحی شده‌اند. پردازش و تجزیه و تحلیل درست در محل کار کسانی که از این سیستم ها استفاده می کنند. البته این برای این شرکت ارزان نیست، زیرا محصولات نرم افزاری خود گران هستند و برای نصب و اطمینان از عملکرد به آموزش پرسنل و مشارکت متخصصان بسیار ماهر نیاز دارند.
اگر سیستم‌های اطلاعات محلی ناهمگن بد سازماندهی شده در ساختار شرکت ایجاد شود که به سمت مدیریت عملکردی باشد، هزینه‌های خرید نرم‌افزار جبران نخواهد شد. و این جایی است که نقشرهبر در تشکیل تیم، در تعیین وظایفی که تیم قادر به تسلط و حل آنها باشد. تنها با تلاش اراده است که می توان سیستم های محلی را در یک سیستم کنترل متحد کرد، به طوری که می توان یک بوم کامل را از یک "لحاف تکه تکه شده" به دست آورد. آشوب نمی تواند اطلاعاتی یا خودکار شود. در اینجا کل مجموعه ابزارهای نرم افزاری نمی توانند کمک کنند.
انتقال به ساختار فرآیند
از آنجایی که روش عملکردی مدیریت قابلیت های خود را به پایان رسانده است، در عمل جهانی با روشی جایگزین می شود که در سیستم های مدیریت کلی جریان کار، کیفیت آنها و استانداردهای مدیریت کیفیت بین المللی (مدیریت کیفیت جامع، سیستم مدیریت جریان کار، سری ISO). نمی توان با جزئیات در مورد ماهیت چنین سیستم مدیریتی صحبت کرد، زیرا این اطلاعات بسیار حجیم است، اما می توان احتمالات نقش یک رهبر را که در طول انتقال باز می شود در نظر گرفت.
در مرحله اولیه، گروه های بزرگی از فرآیندها (فرایندهای تجاری) شناسایی می شوند. اینها پشتیبانی لجستیکی، فرآیند چرخه عمر محصول، فعالیت در حوزه مالی و اقتصادی، نوآوری و بازاریابی، و همچنین مدیریت پرسنل، حسابداری، مدیریت اسناد، پشتیبانی نظارتی و کنترل است. این شامل بلوک اجتماعی فرآیند کسب و کار نیز می شود. اینها فقط گروه های اصلی هستند، می تواند تعداد بسیار بیشتری از آنها وجود داشته باشد - حداکثر ده نفر، و هر بلوک باید رهبر خود را داشته باشد، که تنها مسئول سازماندهی و نتایج فرآیند است.تحت او.
مراحل اجرای فرآیندهای کسب و کار باید توسط واحدهای عملکردی خاصی ارائه شود که همه کارکنان آنها به مدیر خود و مدیر فرآیند که با مشتری کل پروژه تماس می گیرد گزارش می دهند و مستقیماً به مدیر ارشد گزارش می دهند - نفر اول کل شرکت.
مدیر یا کارگر تولید
رهبر باید چه باشد، آنها به شدت و برای مدت طولانی بحث می کنند. آنها به یک مخرج مشترک نرسیدند. چه کسی مؤثرتر مدیریت می کند - شخصی که مدیریت را به او آموزش داده اند یا کسی که به طور مستقل تمام سطوح تولید را طی کرده است؟ در جامعه مدرن، تغییرات فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی زیادی رخ داده و در حال وقوع است، نقش یک رهبر در حال حاضر ویژگی های فردی خاص را می طلبد. اول از همه، این یک طرز فکر جدید، فرهنگ حرفه ای و آموزش ویژه مناسب است. رهبر باید بتواند آخرین دستاوردهای علم را در مدیریت به کار گیرد تا بر انواع شرایط و موقعیت های خاص تسلط یابد. در اینجا، روش سیستم باید با یک روش موقعیتی تکمیل شود.
هیچ راه درست واحدی برای مدیریت یک تیم و فرآیند کسب و کار وجود ندارد، موثرترین راه آن است که به بهترین وجه با شرایط فعلی سازگار باشد. رهبران برای درک تغییراتی که در زندگی عمومی در حال رخ دادن است، برای آزمایش موقعیت ها و ایجاد فوراً استراتژی مناسب برای عمل، نیاز به یک سبک رفتار و تفکر جدید دارند. چنین تفکری را نمی توان با آزمون و خطا شکل داد، شما باید یاد بگیرید که به طور حرفه ای رهبری کنید، به دست آورید.تخصص مدیریتی بین تخصص های جدید و موجود.
انگیزه پیشرفت
رهبر تشکیلات جدید باید قبل از هر چیز بر روش های مدیریت اقتصادی، اجتماعی و روانی تسلط یابد و روش های اداری را که برای همیشه جواب داده است، پشت سر بگذارد. تفکر جدید بسته به انگیزه ظاهر می شود. با انگیزه پیشرفت، موفقیت در کسب و کار بسیار نزدیکتر می شود. این زمانی اتفاق می افتد که یک مدیر به دنبال پیشی گرفتن از سطح به دست آمده، ارتقای کارایی سازمان کاری به سطح جدیدی باشد. نوعی رقابت و نه تنها با دیگران، بلکه با خود. انگیزه پیشرفت - تمایل به بهبود نتایج زمانی که موفقیت مهمی ذکر شده و بلافاصله یک هدف جدید تعیین می شود.
سطح ادعاها به طور مداوم در حال افزایش است. در موارد شدید (در صورت خرابی)، در جای خود باقی می ماند. فعالیت با انگیزه پیشرفت همیشه بالا است، ویژگی های شخصی مانند تمایل به ریسک، استقلال عمل و مسئولیت پذیری بالا آشکار می شود. رهبران با چنین ویژگی شخصی به توانایی های خود، به موفقیت اجتناب ناپذیر و همچنین به صحت مطلق اقداماتی که انجام می دهند اطمینان دارند. عزت نفس آنها بسیار بالاست و با موفقیت بیشتر هم افزایش می یابد. این سطح بالایی از انگیزه موفقیت است.
در سطح متوسط، مدیران اهداف واضح و قابل دستیابی را ترجیح می دهند. آنها کار خود را به روشی که عادت کرده اند انجام می دهند، بدون اینکه تلاشی برای بهبود آن داشته باشند. چنین رهبرانی علاقه شدیدی به کار خود ندارند،آنها شکست ها را با آرامش بیشتری تحمل می کنند و با کمی موفقیت کاملا راضی هستند. اگر انگیزه پیشرفت پایین باشد، رهبران بیشتر نگران این هستند که دچار مشکل نشوند تا رسیدن به اوج. هیچ یک از ویژگی های یک رهبر مدرن مشخصه آنها نیست: کوچکترین استقلالی در تصمیم گیری وجود ندارد، آنها بیشتر از توصیه های دستیاران پیروی می کنند. آنها رهبری را دوست ندارند، خیلی سخت است، از هر نوع "حرکات ناگهانی" اجتناب می کنند و بنابراین در حد پیشرفت های کیفی نیستند.
وقتی مدیر و کارمندان شریک هستند
هر رهبر مسئولیت هایی دارد و از جمله آنها قدرت های محول شده است. ابتدا باید قوانین را به شدت رعایت کند. روش های رهبری باید به موقع و متناسب با موقعیت باشد. رهبر باید کار کارکنان را با شایستگی سازماندهی کند و مدیریت هر واحد و سازمان را به طور کلی بهبود بخشد.
تامین و استفاده منطقی از منابع در دسترس سازمان، جذب سرمایه گذاری، انعقاد قراردادها بر عهده مدیر است. ویژگی های تجاری در زیردستان پرورش می یابد و رشد آنها تقریباً به طور کامل به رهبری شایسته بستگی دارد. زیردستان لزوماً در عناصر خودمدیریتی دخیل هستند و نظرات کارکنان و پیشنهادات آنها باید مورد توجه قرار گیرد، به ویژه هنگامی که به توسعه تصمیمات و اتخاذ آنها مربوط می شود.
رهبر یک الگو است
رهبر باید به زیردستان بدهدمثال مثبت، اجرای مثال زدنی به وظیفه و همچنین نمونه ای از رفتار شایسته. این رئیس شرکت است که تصمیمات نهایی را در زمینه های اصلی فعالیت، صدور دستورات و سایر اقدامات اتخاذ می کند. مدیر به نمایندگی از شرکت خود عمل می کند و آن را در تمام سازمان های خارجی نمایندگی می کند.
اموال را طبق قانون دفع می کند، حساب های بانکی را افتتاح می کند - هم تسویه حساب و هم غیره. کارمندان را در داخل ایالت استخدام و اخراج می کند، به بهترین ها پاداش می دهد و مجازات و مانند آن را اعمال می کند. فهرست کردن تمام وظایف محول شده به رئیس بسیار دشوار است.
