وسیله تبدیل داده های به دست آمده در طول تجزیه و تحلیل محیط به برنامه ای برای استراتژی سازمان، تحلیل استراتژیک است. ابزار آن روش های کمی، مدل های رسمی و مطالعه ویژگی های یک سازمان معین است. به طور معمول، تجزیه و تحلیل استراتژیک از دو مرحله عبور می کند - مقایسه ای، زمانی که شکاف بین اهداف سازمان و فرصت های واقعی تجزیه و تحلیل می شود، و شناسایی جایگزین های استراتژیک، زمانی که گزینه های ممکن برای توسعه این سازمان تجزیه و تحلیل می شود. به دنبال آن مرحله نهایی توسعه استراتژی، انتخاب مناسب ترین گزینه و تهیه یک برنامه استراتژیک دنبال می شود.
روش تحلیل اول
تحلیل شکاف نسبتاً ساده است و روشی مؤثر در مدیریت در هنگام انجام اولین گام تحلیل استراتژیک است. هدف آن تعیین شکاف بین خواسته‌های سازمان و قابلیت‌های آن است و در صورت وجود چنین شکافی باید به دنبال مؤثرترین پرکردن آن بود. تحلیل استراتژیک به الگوریتم خاصی در مطالعه چنین شکافی نیاز دارد.
اولشناسایی منافع اصلی شرکت که در قالب برنامه ریزی استراتژیک بیان می شود ضروری است. مثلاً افزایش فروش. علاوه بر این، فرصت های واقعی روشن می شوند، تجزیه و تحلیل استراتژیک از محیط انجام می شود و وضعیت آینده سازمان، به عنوان مثال، در پنج سال پیش بینی می شود. لازم است شاخص های خاصی در برنامه استراتژیک تعریف شود که مطابق با منافع اصلی شرکت باشد. سپس تفاوت بین شاخص های شناسایی شده و احتمالات دیکته شده توسط وضعیت واقعی امور مشخص می شود. و در نهایت، برنامه های ویژه ای در حال توسعه است که شامل راه هایی برای پر کردن این شکاف است.
روش تحلیل دوم
روش دوم برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف، تعیین تفاوت بین پیش بینی های بسیار متوسط و بالاترین انتظارات است. به عنوان مثال، اگر مدیریت انتظار داشته باشد که نرخ بازده واقعی بیست درصد سرمایه سرمایه گذاری شده خود داشته باشد و تحقیقات نشان دهد که نرخ واقعی حداکثر پانزده درصد است، بحث مفصل در مورد جذب سرمایه و اقدامات لازم برای پر کردن این شکاف پنج درصد است. مورد نیاز است.
می توانید آن را به روش های مختلف پر کنید. می تواند افزایش بهره وری برای رسیدن به بیست درصد مطلوب و یا کنار گذاشتن جاه طلبی و رضایت از پانزده باشد. آخرین مورد قطعا یک شوخی است. اما در هر صورت، تجزیه و تحلیل استراتژیک سازمان مطمئناً شما را مجبور خواهد کرد که راه درستی را برای پر کردن شکاف موجود بین آنچه می خواهید و آنچه می توانید انجام دهید بیابید.
کلاسیکمدل
یکی از قدرتمندترین مدل های تحلیل استراتژیک یک سازمان در سال 1926 ظاهر شد، زمانی که پویایی هزینه ها قبلاً مورد مطالعه قرار گرفته بود و منحنی تجربه در حال ظهور بود. در این روش تعریف استراتژی و دستیابی به مزیت از طریق حداقل هزینه ها همراه است. در صورت افزایش حجم تولید، هزینه ها چگونه کاهش یافت؟ این به دلیل تعدادی از عوامل خاص بود. یک تحلیل استراتژیک داخلی عمیق از هر یک از آنها انجام شد. اول از همه، هزینه ها به دلیل گسترش تولید کاهش یافت، که در آن تقریباً همیشه فناوری های جدید ظاهر می شوند که چنین مزیتی را به ارمغان می آورند. به موازات - انتخاب مؤثرترین راه سازماندهی تولید و آموزش پرسنل با انتقال چنین تجربه ای. به این ترتیب، سازمان به صرفه‌جویی در مقیاس دست می‌یابد.
منحنی تجربه عمدتاً در زمینه تولید مواد اعمال می شود. بر این اساس، هدف از تحلیل استراتژیک، شناسایی جهت اصلی استراتژی سازمان است. معمولاً این برای تصرف هر چه بیشتر سهم بازار است، زیرا تنها بزرگترین رقبا فرصت دستیابی به کمترین هزینه و در نتیجه بالاترین سود را دارند. اما کاهش هزینه ها ممکن است صرفاً با افزایش تولید همراه نباشد. داشتن تجهیزات با تکنولوژی بالا بسیار مهمتر است که برای تولید مطلقاً در مقیاس، از جمله تجهیزات بسیار کوچک طراحی شده است. به عنوان مثال، امروزه تجهیزات ماژولار یا کامپیوتری به معنای واقعی کلمه در همه جا نفوذ کرده است، و این نمی تواند چیزی بالا را ارائه دهد.کارایی. نکته اصلی این است که فرصت هایی برای مانور داشته باشید، برای بازسازی سریع به منظور حل متنوع ترین و خاص ترین وظایف. این مدل البته در نهایت کاستی هایی را آشکار کرد. اصلی ترین آن چیزی است که فقط یک مشکل داخلی سازمان را در نظر می گیرد و تحلیل استراتژیک محیط بیرونی اصلاً انجام نمی شود (یعنی مثلاً نیازهای مشتریان نادیده گرفته می شود).
بازار و چرخه عمر
برنامه ریزی استراتژیک و تحلیل استراتژیک نمی تواند بدون تجزیه و تحلیل پویایی بازار انجام شود، که برای آن لازم است از یک مدل شناخته شده استفاده شود که به قیاس با چرخه زندگی یک موجود بیولوژیکی، چرخه زندگی هر موجودی را تکرار می کند. تولید - محصول. در بازار، یک محصول نیز مراحل عمده‌ای را پشت سر می‌گذارد که هر کدام دارای سطح توزیع خاص خود و بسیاری از ویژگی‌های بازاریابی متمایز هستند. به عنوان مثال، یک محصول جدید نوزاد متولد می شود و بلافاصله وارد زندگی می شود، یعنی بازاری که در ابتدا هیچ دستاورد بزرگی از آن انتظار نمی رود، یعنی فروش کم خواهد بود و تولید کنندگان فقط روی رشد تمرکز خواهند کرد.
ممکن است این مرحله به تعویق بیفتد، اما اگر نوزاد سالم باشد و محصولات باکیفیت باشد، به سرعت رشد می کند و فروش آن افزایش می یابد. مرحله دوم مرحله رشد است که به استراتژی متفاوتی نیاز دارد. مرحله بعدی بلوغ است: استراتژی بر ثبات تمرکز دارد، زیرا فروش پایدار است. و بالاخره پیری. بازار از این محصول اشباع شده است، کاهش رخ می دهد، فروش در حال کاهش است و بنابراین استراتژی کاهش در حال توسعه است. هدفاین مدل برای تعیین استراتژی صحیح در کسب و کار، ردیابی گام به گام مسیر محصولات در بازار است. تغییرات زیادی در چنین چرخه های زندگی وجود دارد، همه اینها به نوع محصول بستگی دارد. اما پیوند محکم تحلیل استراتژیک مدرن با مدل چرخه زندگی غیرممکن است.
محصولات و بازار
در سال 1975، یک اقتصاددان برجسته، اشتاینر، مدل جدیدی را پیشنهاد کرد، که نوعی ماتریس با طبقه بندی بازارها و همچنین محصولاتی است که از قبل وجود دارند، جدید، مرتبط با موجود و کاملاً جدید. این ماتریس می تواند سطوح مختلفی از ریسک و احتمال تولید و سود موفق را با در نظر گرفتن انواع ترکیبات بازار و محصول نشان دهد. این مدل هنوز هم امروزه برای انجام تجزیه و تحلیل مدیریت استراتژیک برای تعیین احتمال موفقیت در همان ابتدا، هنگام انتخاب نوع کسب و کار، بدون از دست دادن توانایی مشاهده نسبت سرمایه گذاری برای واحدهای مختلف استفاده می شود. همه اینها به این معنی است که می توان سبد اوراق بهادار یک سازمان را کاملاً دقیق تشکیل داد.
توسعه تحلیل استراتژیک در طول شکل‌گیری مدل‌های پورتفولیو صورت می‌گیرد، زیرا در آن زمان است که می‌توان هم زمان حال و هم آینده یک کسب‌وکار راه‌اندازی را پیش‌بینی کرد و جذابیت بازار و توانایی را در نظر گرفت. از محصولات جدید برای رقابت بر روی آن. اولین مدل نمونه کارها کلاسیک از گروه مشاوره بوستون (BCG) ارائه شد. با کمک آن، موقعیت های اصلی کسب و کار جدید مشخص شد. چهار مورد از آنها وجود دارد:
1. کسب و کار بسیار رقابتی است و برای بازاری با رشد سریع ایجاد شده است. موقعیت ایده آل است - "ستاره".
2. این تجارت همچنین بسیار رقابتی است، اما برای بازارهایی ایجاد شده است که در حال حاضر بالغ و اشباع شده اند، حتی مستعد رکود هستند. این یک منبع عالی پول نقد برای سازمان است، چیزی که "گاو نقدی"، "کیسه پول" نامیده می شود.
3. کسب‌وکاری بدون موقعیت‌های رقابتی خوب، اما در بازاری امیدوارکننده فعالیت می‌کند. هنوز آینده ای کاملاً مشخص نیست، با علامت سؤال.
4. کسب و کاری با موقعیت رقابتی ضعیف در بازاری که راکد است. اینها طردشدگان دنیای تجارت هستند.
استفاده از مدل بوستون
مدل BCG برای استنتاج های مرتبط در مورد موقعیت یک کسب و کار، در مورد هر یک از واحدهای تجاری آن در یک سازمان، و البته در مورد دیدگاه های استراتژیک استفاده می شود. با استفاده از این ماتریس، مدیریت سازمان یک پورتفولیو را تشکیل می دهد، زیرا ترکیبی از کلیه سرمایه گذاری های سرمایه در صنایع مختلف و واحدهای تجاری مشخص می شود. چه چیز دیگری در مورد این مدل خوب است: ماتریس BCG گزینه های مختلفی را برای استراتژی ها ارائه می دهد. با افزایش سهم بازار و رشد کسب و کار، "علامت سوال" به راحتی به "ستاره" تبدیل می شود و با پیروی از استراتژی "گاو نقدی"، یعنی با حفظ سهم بازار، کسب و کار درآمدهایی را نیز حفظ می کند که برای آنها مهم است. نوآوری مالی و حل مشکلات پیش روی هر نوع تجارت در حال رشد.
گزینه سوم به اصطلاح "درو کردن" است کهکسب و کار حداکثر سهم سود کوتاه مدت را به دست می آورد، حتی اگر سهم بازار را کاهش دهد. این استراتژی برای مشاغل قوی نیست. "گاوها" و "علامت سوال"های قدیمی اینگونه عمل می کنند که نتوانستند به یک تعجب تبدیل شوند. اگر فرصت‌های سرمایه‌گذاری در یک کسب‌وکار دشوار به پایان برسد، و موقعیت همچنان بهبود نیابد، استراتژی برای این مورد وجود دارد. کسب و کار در حال انحلال است و درآمد حاصل از آن در صنایع دیگر استفاده می شود.
مزایا و معایب
مزایای مدل BCG اولاً این است که می توان از آن برای تجزیه و تحلیل روابط بین تمام واحدهای تجاری تشکیل دهنده سازمان با پیگیری بلند مدت ترین اهداف استفاده کرد. ثانیاً، این مدل قادر است مراحل مختلف توسعه کسب و کار را به عنوان یک کل و هر یک از واحدهای تجاری آن تجزیه و تحلیل کند. و مهمترین مزیت: مدل ساده و قابل درک است، اما با این وجود رویکردی عالی برای جمع آوری یک سبد تجاری (یعنی اوراق بهادار سازمان) ارائه می دهد.
معایب دو چیز است. اولین مورد این است که با کمک این مدل، فرصت های تجاری همیشه به طور دقیق ارزیابی نمی شوند، همه فرصت ها محاسبه نمی شوند. آنها ممکن است توصیه کنند که بازار را ترک کنید، زمانی که هنوز همه تغییرات داخلی و خارجی کامل نشده است، و موقعیت کسب و کار هنوز می تواند صاف شود و حتی به سمت یک موقعیت موفق حرکت کند. به عنوان مثال، یک کشاورز در دهه هفتاد به سختی امرار معاش می کرد و سپس مد محصولات ارگانیک رفت و کسب و کار او می توانست تبدیل به یک "گاو نقدی" شود، اما دیر فروخته شد، زیرا مدل BCG این امکان را پیش بینی نمی کرد..اشکال دوم تمرکز بیش از حد بر جریان های نقدی (پول نقد) است و لحظات سازمانی تقریباً همیشه توسط سرمایه گذاری ها پشتیبانی می شوند، این راه بسیار کارآمدتر است. تمرکز بر رشد فوق العاده سریع نیز چندان خوب نیست، زیرا امکان بکارگیری روش های مدیریتی جدید و مؤثرتر برای بهبود کسب و کار را نمی بیند.
ماتریس چند عاملی
این نسخه پیچیده‌تر از مدل نمونه کارها است که توسط McKinsey & Company، یک شرکت مشاوره بین‌المللی معروف که حتی در روسیه نیز فعالیت می‌کند، توسعه یافته است. این ماتریس توسط شرکت جنرال الکتریک سفارش داده شده است. در کنار یک مدل نمونه کار ساده، یک ماتریس چند عاملی دارای مزایا و معایب کمتری است.
اول از همه، این با در نظر گرفتن بیشترین تعداد عوامل، اعم از محیط خارجی و داخلی سازمان است. اما، با استفاده از این مدل، محافظت کامل از تجزیه و تحلیل از نتیجه گیری های اشتباه نیز غیرممکن است. شاید به همین دلیل است که هیچ توصیه رفتاری خاصی برای فعالیت در یک بازار خاص وجود ندارد. ارزیابی ذهنی یا تحریف شده از موقعیت یک کسب و کار در بازار نیز امکان پذیر است.
هدف تحلیل استراتژیک
هدف اصلی ارزیابی بیشترین تأثیرات بر موقعیت فعلی و آینده سازمان مورد تجزیه و تحلیل است، تعیین تأثیر خاص بر انتخاب استراتژیک به همان اندازه مهم است. بر اساس اهداف شناسایی شده سازمان، وظایف اصلی پیش روی سازمان تعیین می شود که به ارائه شاخص هایی برایبرنامه ریزی استراتژیک (به علاوه، کاملاً بدون توجه به ماهیت این شاخص ها - مالی یا غیر مالی).
بنابراین اولین گام در تحلیل استراتژیک، شناسایی مؤلفه های زیر است: هدف اصلی، اهداف اصلی، انتظارات و توانمندسازی در سازمان. در پس زمینه هدف و وظایف اصلی، تدوین استراتژی ها و همه معیارهایی که باید بر اساس آنها ارزیابی شوند، بسیار آسان تر است. در هدف - معنای کل وجود تجارت و ماهیت سازمان. وظایف اصلی برنامه های میان مدت و بلند مدت برای دستیابی به این هدف است.
تجهیزات بیرونی و داخلی
این دومین مؤلفه تحلیل استراتژیک است - توصیفی از محیط خارجی که سازمان در آن وجود دارد و همه عناصر محیط خارجی - اقتصادی، اجتماعی، فناوری، سیاسی - باید بررسی شوند. از آنجایی که محیط خارجی دائماً سیال است و مجبور به دستخوش تغییرات قابل توجهی می شود، سازمان مجبور است مهم ترین مشکلات استراتژیک را به محض ایجاد آنها حل کند. یک محیط خرد و کلان وجود دارد و آنها با یکدیگر در ارتباط هستند. ریزمحیط محیط بلافصل است. تحلیل ساختار رقابتی این صنعت، جایی که این سازمان در آن فعالیت داشته است و همچنین پارامترهای توسعه این صنعت ضروری است. محیط کلان برای تجزیه و تحلیل عوامل کلان اقتصادی، اجتماعی، حقوقی، تکنولوژیکی و بین المللی ارائه می دهد که مستقیماً بر این سازمان تأثیر می گذارد.
سومین جزء تحلیل استراتژیک درونی استوضعیت در سازمان کیفیت و کامل بودن منابع در اختیار سازمان را با در نظر گرفتن معایب و مزایای کلیدی این تجارت تعیین می کند. تجزیه و تحلیل استراتژیک داخلی تصویر بزرگی از محدودیت ها و تأثیرات تحمیل شده بر انتخاب های استراتژیک، شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان، شناسایی انتظارات و فرصت ها برای تأثیرگذاری بر فرآیند برنامه ریزی عملکرد را نشان می دهد.
